Перейти к содержанию
Форум интернет-конференций ВолНЦ РАН

Вопросы

Наталья Алексеевна, добрый день. Выражаю Вам благодарность за интересный доклад.

Был затронут важный вопрос появления новых рисков в модели риск-менеджмента. Действительно, тотальный контроль домашней работы сотрудников телефонными звонками, присутствием в онлайн-конференции или за «рабочим» местом снижает уровень доверия к руководству и трудовой мотивации.

Жанна Волкова, директор по маркетингу в Kelly Services CIS, отмечала, что главный минус «удалёнки» – уменьшение шансов карьерного роста, поскольку сотрудники на «удалёнке», которые не приезжают в офис, воспринимаются как поддержка, а не как лидеры, ведущие бизнес вперёд. Каким образом тогда стимулировать лидерские качества удалённых работников, не говоря уже о стимулировании трудовой деятельности в целом?

Благодарю Вас за ответ.

  • Like 2
  • Thanks 1

Поделиться сообщением


Ссылка на сообщение
Поделиться на другие сайты

1 ответ на этот вопрос

Recommended Posts

  • 0

Добрый день, Дмитрий Игоревич! Спасибо за вопрос. Действительно, мотивация удаленных работников может значительно снижаться, вследствие чего будет снижаться и производительность их труда, и, в целом, эффективность. Чтобы замотивировать работников на “удаленке”, чтобы развивать и поддерживать их лидерские качества, работодателю, конечно, в первую очередь нужно разобраться в причинах снижения производительности и, в целом, выяснить мотивы, движущие работниками. Это основа любой системы стимулирования - мотивы, побуждающие сотрудника к деятельности. Что для этого нужно? Проводить беседы со своими сотрудниками, как в мессенджерах, так и посредством телефонных разговоров, видеосвязи. Руководителю необходимо быть доступным для открытой коммуникации всегда и в большинстве случаев самому выступать инициатором коммуникации. Но только не с целью ежечасного контроля, а с целью своевременного выяснения проблем, возникающих в работе у удаленного сотрудника. В такой ситуации отношения в связке “руководитель-подчиненный” должны строиться только на основе доверия. Естественно, что работодатель должен обеспечить необходимые условия для “удаленки”: интернет (возможно частичная или полная его оплата, выделенная линия и т.д.), техника (по возможности обеспечение сотрудников рабочими ноутбуками, планшетами), частичное или полное покрытие расходов на связь. Для развития лидерских качеств полезно будет создавать удаленные проектные группы для решения определенных задач компании. Во главе каждой такой виртуальной группы будет стоять руководитель, который будет ответственен за организацию и эффективность работы своей команды. Это, несомненно, будет поддерживать в таком сотруднике лидерские качества. В целом, на мой взгляд, в период “удаленки” в приоритете - культура доверия, фокус на результат, открытые коммуникации, обучение персонала, переход на онлайн-документацию. 

Изменено пользователем Наталья Алексеевна Чумак
  • Like 1

Поделиться сообщением


Ссылка на сообщение
Поделиться на другие сайты

×