Наталья Алексеевна Чумак

Добрый день, Дмитрий Игоревич! Спасибо за вопрос. Действительно, мотивация удаленных работников может значительно снижаться, вследствие чего будет снижаться и производительность их труда, и, в целом, эффективность. Чтобы замотивировать работников на “удаленке”, чтобы развивать и поддерживать их лидерские качества, работодателю, конечно, в первую очередь нужно разобраться в причинах снижения производительности и, в целом, выяснить мотивы, движущие работниками. Это основа любой системы стимулирования - мотивы, побуждающие сотрудника к деятельности. Что для этого нужно? Проводить беседы со своими сотрудниками, как в мессенджерах, так и посредством телефонных разговоров, видеосвязи. Руководителю необходимо быть доступным для открытой коммуникации всегда и в большинстве случаев самому выступать инициатором коммуникации. Но только не с целью ежечасного контроля, а с целью своевременного выяснения проблем, возникающих в работе у удаленного сотрудника. В такой ситуации отношения в связке “руководитель-подчиненный” должны строиться только на основе доверия. Естественно, что работодатель должен обеспечить необходимые условия для “удаленки”： интернет (возможно частичная или полная его оплата, выделенная линия и т.д.), техника (по возможности обеспечение сотрудников рабочими ноутбуками, планшетами), частичное или полное покрытие расходов на связь. Для развития лидерских качеств полезно будет создавать удаленные проектные группы для решения определенных задач компании. Во главе каждой такой виртуальной группы будет стоять руководитель, который будет ответственен за организацию и эффективность работы своей команды. Это, несомненно, будет поддерживать в таком сотруднике лидерские качества. В целом, на мой взгляд, в период “удаленки” в приоритете - культура доверия, фокус на результат, открытые коммуникации, обучение персонала, переход на онлайн-документацию.

Добрый день, Анна Дмитриевна! Спасибо за вопрос. Думаю, что в рамках отхода нашего государства от централизованного регулирования экономики представляется невозможной централизованная подготовка коммерческого сектора к новшествам. Централизованная подготовка к новшествам возможна лишь на предприятиях государственного сектора. Следует признать, что российская экономика в целом пока не готова к резкому переходу на “рельсы цифровизации”. Короновирус, ускоривший цифровизацию, со всей очевидностью это показал. Существует множество проблем и барьеров на этом пути. В первую очередь, конечно, это технологическая неготовность. Нет пока полностью “рабочих” цифровых технологий, как и нет алгоритмов, а во многих случаях, и возможностей цифровизации из-за отсутствия, к примеру, необходимой инфраструктуры (готова ли сельская экономика к цифровизации?). Не менее важна дальнейшая разработка законодательной базы цифровизации. Здесь много юридических тонкостей, начиная от регламентации, к примеру, удаленной работы и заканчивая защитой данных в столь глобальном иформационном поле. И, конечно, как я и подчеркнула в своем докладе - необходимо изменение менталитета, культурных основ управления. По большей части, наш российский менеджмент (и в коммерческом секторе, и в секторе государственного управления) по-прежнему придерживается авторитарных методов управления. В рамках цифровизации, которая ведет к децентрализации многих процессов, самоконтролю, самодисциплине и т. д., такие методы не приведут к желаемым результатам. Основная работа, которая должна вестись государством централизованно - это разработка законодательной базы и разработка цифровых технологий и алгоритмов их внедрения, развитие необходимой инфрастуктуры, целенаправленная подготовка необходимых специалистов.