Наталья Ивановна Попова

Благодарю за исчерпывающий ответ и желаю дальнейших интересных изысканий и их плодов.

Благодарим за очень уместный вопрос. Если очень кратко, то по его существу отметим следующее: истинная индивидуальная рентабельность может быть получена только на основе информации, прямо и непосредственно относимой на объект затрат (продукт или другой исследуемый сегмент деятельности). В связи с этим, что касается затрат, то экономически целесообразным путём на исследуемый сегмент деятельности можно отнести исключительно прямые затраты. Непрямые же затраты, как не имеющие тесной корреляционной связи и взаимозависимости с сегментом деятельности, могут быть отнесены на него лишь пропорционально какой-либо базе, т.е. всегда с известной долей условности, что непременно исказит себестоимость по этому сегменту, а с нею - и маржу, а следовательно, и рентабельность. Поэтому, более ярко индивидуальная рентабельность проявляется лишь при маржинальном подходе, чего невозможно добиться при традиционном учёте и калькулировании по полным затратам. Удовлетворили ли Вас аргументы в пользу расчёта рентабельности на основе маржинального подхода?

Благодарим за внимание к нашему исследованию и заданный вопрос. По его существу хотим сказать, что при разработке и обосновании управленческого решения при обоих, как впрочем, и при других грамотных подходах, принимают во внимание лишь релевантную информацию, абстрагируясь от нерелевантной. К последней, в частности, относится информация по решениям, не имеющим альтернатив, интуитивно формируемая информация, равно как и информация, касающаяся исключительно прошлого опыта, а также информация, проецируемая с прошлых решений на ситуацию текущего момента. Принятие во внимание подобной нерелевантной информации, которая не способна влиять на принятие обоснованного решения, не только формирует массив избыточных данных, но и приводит к возникновению рисков принятия традиционных решений, исключающих рассмотрение новых, перспективных альтернатив. Удовлетворил ли Вас ответ?

Здравствуйте, Алёна Дмитриевна! Спасибо за представленную точку зрения, по которой у меня вопрос: в Вашем авторском определении мотивации с точки зрения её целеполагания не усилит ли реальную значимость мотивации акцент на "достижении" цели, а не на её "поддержании", как констатировано в предлагаемой трактовке?

Ув. автор! Не считаете ли Вы, что анализируя эффективность чего-либо, а в данном случае - дистанционного банковского обслуживания, имеет смысл исследовать показатели эффективности?

Ув. Оксана Николаевна, Вы подняли очень актуальную проблему, что вызывает уважение. В связи с этим у меня к Вам вопрос: Учётное законодательство какой страны, по Вашему мнению, стало наиболее существенным вкладом в решение общемировой проблемы преодоления негативного влияния инфляции на качество учётно-отчётной информации? И в чём Вам видится этот вклад?

Надежда Анатольевна, здравствуйте. Заинтересовал ракурс Вашего исследования, по которому возник вопрос: Как коррелирует (если возможно, - статистически) уровень разреженности экономического пространства и его изменение с уровнем и динамикой...

Здравствуйте, Татьяна Николаевна! Благодарю за содержательный доклад. Хотелось бы узнать Вашу точку зрения относительно преимуществ метода Саати в сравнении с другими методами обоснования мер повышения конкурентоспособности и финансовых результатов хозяйствующих субъектов?

Ольга Юрьевна, благодарим Вас за глубокий и достаточно каверзный вопрос, демонстрирующий, вместе с тем, уважительное отношение к нашим исследованиям! Хотим сказать, что на Ваш вопрос невозможно дать однозначный ответ. Ибо, если речь идет об обнародовании информации через публичную отчетность, то это не исключает рисков, - ведь конфиденциальность показателей стратегии в этом случае подвергается несомненной угрозе. К тому же, если финансовые показатели по подразделениям могут быть обобщены, то о показателях взаимоотношений с покупателями, о долях рынка и др. такого сказать и сделать не представляется возможным, - доли рынка не пльзя просуммировать Да и субъекты при этом имеют разные стратегии. Вместе с тем, деловому миру известны громкие дискуссии с финансовыми аналитиками. В частности, случалось это с такими компаниями, как Mobil, Chemical Bank и др. В этих дискуссиях, касавшихся BSC, компании представляли логику своих стратегий, ценностей и приоритетов. В результате у аналитиков формировалось достаточно благоприятное впечатление о текущей стоимости компании и ее перспективах. Соответственно, это способсвовало усилению доверия к компаниям. С другой строны, если посмотреть структуризацию BSC, то один из ее 4-х блоков (а именно, перспектива «Финансы») основной акцент делает на финансовых результатах (на рентабельности вложенного капитала ROCE, экономической добавленной стоимости EVA и др.), представляющих особый интерес для акционеров. Т.е., этот блок прямо и непосредственно призван дать ответ на вопрос о том, какое представление о компании сложилось у акционеров и инвесторов.

Спасибо, Юлия Владимировна, за Вашу активность и внимание к исследуемым нами проблемам! Мы признаем Вашу безусловную компетенцию в этих проблемах и в порядке ответа по существу заданного Вами вопроса подчеркиваем, что бюджетирование расходов на коммунальные услуги и электроэнергию входило в круг вопросов нашего исследования. Проведенным исследованием установлено, что коммунальное обслуживание городских образовательных учреждений, как правило, осуществляется специализированными учреждениями согласно заключённым договорам. По сельским образовательным учреждениям, имеющим собственное печное/паровое отопление, расходы исчисляются по нормам расхода топлива с учётом действующих цен на энергоносители и продолжительности отопительного сезона. Затраты на освещение определяются площадью освещаемых помещений, их функциональным назначением (классная комната, коридор иди др.), тарифами на электроэнергию, а также климатическими и географическими условиями. Финансирование расходов на освещение помещений определяются по нормам или сложившимся средним удельным величинам расхода электроэнергии на 1 кв. м площади в год. Расчётную величину средств по прочим коммунальным расходам бюджетируют исходя из фактических расходов за ряд предшествующих лет. Что касается обоснованности такого подхода, то заметим, что он не противоречит природе и технологии получения услуг, однако в ситуации недофинансирования муниципальных образовательных учреждений возникает кредиторская задолженность поставщикам услуг, и эти суммы приходится принимать во внимание при бюджетировании расходов будущего финансового года. Это в известной степени нарушает соответствие кассовых и фактических расходов, а следовательно, не может быть расценено как безусловно положительный момент.

Ув. коллеги, позвольте присоединиться к Вашей дискуссии по трансфертному ценообразованию. Хочу подчеркнуть, что при ценообразовании по методу маржинальных затрат передающее подразделение работает с отрицательным финансовым результатом, формируемым суммой его постоянных расходов. Безусловно, это негативно сказывается на мотивации работников этого подразделения. Поэтому в классическом виде этот метод применяется крайне редко. Чаще используется ценообразование по методу "маржинальные затраты плюс надбавка" или "затраты+". При этом ценообразование на основе маржинальных затрат плюс постоянная фиксированная надбавка позволяет устранить проблему изменения объема производства, характерную для ценообразования на основе полных затрат и подхода «затраты+».

Позвольте присоединиться к Вашей дискуссии и особо подчеркнуть, что квинтэссенция многоуровневого анализа отклонений на основе логики «стандарт кост» в том, что отклонения от стандартных затрат и доходов анализируются последовательно на разных уровнях: нулевом, первом, втором и третьем. В основу такой иерархии положена декомпозиция: первый конкретизирует нулевой уровень, а второй и третий уровни являются детализацией первого уровня анализа отклонений. При этом нулевой уровень анализа опираются на жесткий бюджет затрат и доходов; первый и второй - на гибкий бюджет, позволяющий привести стандартные затраты и доходы к различным объемам деятельности; а на третьем уровне выполняют детальный факторный анализ отклонений по потребленным ресурсам и полученным доходам операционной деятельности.

Приятная и продуктивная научная дискуссия, благодарю!

Одним словом, BSС служит для управления стратегией компании. Благодаря системе показателей BSC, характеризующих не только деятельность компании, но и вклад в результаты этой деятельности каждого работника, не только аналитик, но и каждый отдельный работник может видеть, насколько лично он и компания в целом продвнулись к конкретной цели, соответствующей запланированному стратегическому направлению. Это очень мощная мотивация, которой не обладает ни одна другая известная система стратегического управления.

Спасибо, Юрий, за Вашу активность! Позвольте присоединиться к вашей дискуссии подчеркнув, что, безусловно, стандартных сроков изменения стратегических карт нет. Но, учитывая, что стратегия управляляется по модели <двойной петли> на непрерывной основе, то по мере развития компании трасформируются и стратегические цели, и карты, и показатели KPI .